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評価の基準

練習上の到達目安 3.0 の意味

評価票の点数は、観点ごとの1〜5点と、その平均です。3.0 は「どの観点でも、説明の3にあたる行動がひととおりできている」水準として置いた、練習の上での目安です。

実際の試験の合格ラインではありません。会社や自治体の試験の合否の基準は公表されていないことが多く、昇格パスの点数と実際の試験の結果が対応するかは確かめていません。点数は、同じ場面で練習を重ねたときの変化と、足りない観点を見つけるために使ってください。

基準の作り方

  • 観点の名前は、自治体の選考の要綱、研修会社の公開ページ、受験者の質問や体験記など、一般に公開されている試験の説明を参考にして、昇格パスが自分でまとめました。特定の会社・自治体の試験の評価表を写したものではありません。
  • 1〜5点それぞれの行動の説明も、昇格パスが作りました。作る担当とは別の担当が、表現の誤りや偏りを確かめています。
  • 試験を行う会社・自治体・研修会社などの監修は受けていません。人事や採点の専門家による検証もまだしていません。
  • 採点は AI が行います。場面・質問・テーマごとに、良い・普通・悪いの見本の答えと、その点数を作ってあり、採点のずれを確かめるのに使っています。評価票の根拠の引用は、実際の発言や答案の中にあることをプログラムで確かめています。
  • 基準を直したときは版の番号を上げ、どの版で採点したかを記録しています。

実際の評価票の形は、見本で確かめられます。

部下面談

場面ごとに、ここから使う観点を選んで採点します。観点の名前を押すと、1〜5点の説明が開きます。

場づくり
5点部下の状態に合わせて入り方を変え、話した内容の扱い（誰に共有するか）にも触れて、安心して話せる場をつくる。部下の口数が早い段階で増える。
4点目的と時間を伝え、部下の状態（謝っている、身構えている など）を受け止める一言を添えてから本題に入る。
3点冒頭で面談の目的を伝え、責めるための場ではないことを示す。ただし、型どおりで、部下の様子に合わせた言葉はない。
2点目的を伝えるが、「なぜ遅れたのか」など責める調子が混ざる。部下が話しやすくなる働きかけがほとんどない。
1点面談の目的を伝えず、いきなり問題点の指摘や叱責から始める。部下が身構えたまま、最後まで緊張がとけない。
傾聴と質問
5点事実・気持ち・背景を聞き分けて掘り下げ、部下が自分で考えを整理できるような問いを重ねる。沈黙を待つ、言い換えて確かめるなど、聞く技術が自然に使われている。
4点部下の言葉（「細かい仕事」「大丈夫です」など）を拾って具体的に聞き返し、要約して確かめる。上司の発言は質問が中心になる。
3点開いた質問で状況を聞き、部下の答えを1回は掘り下げる。要約や言い換えは少ない。
2点開いた質問はあるが、部下の答えを掘り下げずに次の話題に移る。部下の話をさえぎる場面がある。
1点上司がほとんど話している。質問は「はい・いいえ」で答えるものか、答えを決めつけた問いだけ。
事情の把握
5点隠れた事情をつかんだうえで、問題の本当の原因（個人の問題か、職場のしくみの問題か）を見立て、本人と共有する。
4点隠れた事情の大部分（段階3の事情を含む）にたどり着き、事実と本人の受け止めを分けて確かめる。
3点隠れた事情の一部（段階2の事情）にたどり着き、それを前提に話を進める。
2点原因を聞こうとはするが、隠れた事情の手前で止まる。思い込みと事実の区別がない。
1点表向きの状況（遅れ、遅刻、不満など）しかつかめていない。原因を決めつけて話を進める。
受け止めと姿勢
5点認めるべきところは認め、伝えるべき厳しいこと（規則、期限、期待）も、部下の尊厳を保ちながら率直に伝える。受け止めと率直さの両方がある。
4点部下の気持ちや頑張りを、具体的な事実を添えて認める。話しにくいことを話してくれたことに感謝を伝える。
3点部下の話を否定せずに聞く。ただし、受け止めの言葉は型どおりで、部下の気持ちに触れていない。
2点あからさまに責めはしないが、「でも」「それは言い訳」など、部下の話を受け止める前に評価や反論をする。
1点責める、否定する、説教する。または、差別やハラスメントにあたる発言（性別・年齢・家庭を理由にした決めつけ、人格の否定）がある。
組織としての対応
5点個人の問題としてだけでなく、職場のしくみ（仕事の割り振り、ルール、当番など）の見直しまで踏み込む。窓口へのつなぎ方や情報の扱いを本人の意向を確かめながら決め、一人で抱え込まない。
4点方針は譲らずに伝えつつ、部下の事情に合わせた対応を、権限の範囲で具体的に示す。必要な窓口や関係者に、誰がいつ確かめるかまで決める。
3点会社の方針・規則と部下の事情の両方に触れ、上司としてできることを示す。必要な窓口や関係者には一応触れる。
2点方針や規則を伝えるが一方的で、部下の事情を踏まえていない。または、必要な窓口や関係者（人事、産業医、相談窓口、関係部署）に触れない。
1点上司としての判断がない（言われたまま受け入れる、または丸投げする）。あるいは、権限を越えた約束（評価を変える、異動させない など）や、医療・法律の判断を断定する。
合意と次の行動
5点部下が自分の言葉で次の行動を語り、上司の役割と、次に話す日（フォローの場）まではっきりする。部下が前向きな様子で終わる。
4点部下自身の考えを引き出して、次の行動・期限・上司の支援を決め、最後に要約して確かめる。
3点次の行動と期限を決める。部下の意見も少し反映されている。
2点次の行動を決めるが、上司が考えたものを押しつける。期限や確認の日がない。
1点何も決めずに終わる。または、上司が一方的に結論を言い渡して終わる。

昇格面接

質問ごとに、ここから使う観点を選んで採点します。

具体性
5点事実と数字に加えて、取り組む前の状況との比較や、周りの反応など、成果を裏づける根拠がそろっている。
4点場面、行動、結果が、事実と数字（割合や概数を含む）で示され、聞き手が様子を思い描ける。
3点場面、行動、結果がひととおり語られている。数字や事実はあるが少ない。
2点場面は示すが、行動の中身や結果があいまい。深掘りされても具体的にならない。
1点一般論や形容詞だけで、どんな場面で何をしたのかがわからない。
論理と簡潔さ
5点結論・理由・具体例・まとめが、短く筋道立っている。聞き手が要点をすぐ言い直せる。
4点結論を先に述べ、理由と具体例が順序よく続く。むだな前置きがない。
3点結論と理由が述べられている。順序に少し乱れがある。
2点質問には答えているが、結論が最後まで出てこない。前置きや繰り返しが多い。
1点質問に答えていない。または話があちこちに飛び、結論がわからない。
役割と主体性
5点自分の判断の根拠と責任の取り方まで語られ、周りの貢献も正当に認めている。
4点自分で考えて判断し、動いたことが、周りの貢献と分けて語られている。
3点自分の役割と行動が語られている。ただし、上司の指示どおりに動いた話が中心。
2点主語が「チーム」「課」ばかりで、自分が何をしたのかがわかりにくい。
1点自分の役割が見えない。または、うまくいかなかった原因を人や環境のせいにする。
管理職の視点
5点部署をこえた全体最適や、中長期の視点があり、管理職としての判断の基準を自分の言葉で示している。
4点組織の方針と現場の実情を結びつけ、人の育成・仕事の配分・しくみの改善まで考えている。
3点部署全体の目標や、部下・他部署への関わりを、具体的に語っている。
2点組織や部下に触れるが、言葉だけで、具体的な関わり方がない。
1点自分の担当の仕事の話だけで、組織や部下への視点がない。
振り返りと学び
5点学びを、管理職としての行動の原則にまで高め、ほかの場面にも当てはめて語れる。
4点原因の振り返りから学びを言葉にし、その後の仕事で実際に変えたことを示している。
3点うまくいかなかった点と、その原因を自分で振り返っている。
2点反省の言葉はあるが、「もっと頑張る」など、次の行動につながらない。
1点振り返りがない。または、うまくいった話だけで、課題に触れない。
深掘りへの対応
5点深掘りの意図をくみ取り、問われた点に的確に答えたうえで、自分の考えをさらに明確にしている。
4点深掘りに対して、最初の答えと一貫した具体例・数字・理由を、落ち着いて足せる。
3点深掘りに対して、具体例や理由を1つ足して答えられる。
2点深掘りに答えるが、同じ言葉を繰り返すだけで、新しい情報が出てこない。
1点深掘りに答えられない。または、最初の答えと食い違う。

案件処理演習

問題の発見

案件に書かれた表面の依頼だけでなく、その裏にある問題や、埋もれた重要な情報に気づいているか。

5点すべての関連する案件の組に気づき、まだ起きていない問題（期限の切れ、留守の間の手薄さ、前提の変化）まで先に見つけている。
4点埋もれた情報（週報・月報・追伸の一文）を拾い、関連する案件の組の多くに気づいている。表の依頼と本当の問題を分けて書いている。
3点主な問題には気づき、関連する案件の組のうち1〜2組に触れている。ただし、なぜ問題なのかの説明が浅い。
2点目立つ問題（クレーム、事故など）には気づくが、報告書や追伸に埋もれた情報、日程の重なりには気づいていない。
1点書かれている依頼にそのまま答えるだけで、問題に気づいた記述がない。週報や月報などに埋もれた重要な一文を読み落としている。
問題の分析

原因を見立て、足りない情報を見極め、関連する案件の情報を判断に使っているか。

5点原因の見当、確かめ方、影響の範囲（どこまでの製品・住民に及ぶか）、再発を防ぐ仕組みまで、筋道立てて書いている。
4点原因の見当と、それを確かめる方法（記録を出させる、測り直す、業者に聞く）をあわせて書いている。わかっていることと、確かめ中のことを分けている。
3点関連する案件の情報を使って原因の見当を付けている。ただし、確かめ方や、見当が外れたときの手立てがない。
2点原因に触れるが、一つの案件の中だけで考えている。足りない情報を確かめる手立てがない。
1点原因に触れず、いきなり対策や結論を書く。思い込み（古い設備のせい、業者の怠慢など）で原因を決めつける。
意思決定

自分の権限の範囲で、決めるべきことを決めているか。保留するときは、その理由と、いつ決めるかがあるか。

5点権限の範囲を正しく見極め、決めるべきことは今日決め、上の判断が要ることは選択肢を添えて上げている。前提が変わる場合に備えた決め方（2案で回答する等）をしている。
4点ほぼすべての案件で、決める・決めない・誰の判断を仰ぐかをはっきり書いている。保留には理由と決める時期がある。
3点急ぐ案件では決めている。ただし、保留にした案件で、いつ・何を見て決めるかが書かれていないものがある。
2点決めている案件もあるが、急ぐ案件（出荷の保留、事故の報告など）で判断を先送りしている。
1点「確認します」「検討します」で終わり、ほとんどの案件で何も決めていない。
計画と段取り

誰が・何を・いつまでに・どう報告するかが具体的で、不在のあいだも仕事が回る段取りになっているか。

5点4に加え、うまくいかなかったときの手立て（返事がないときの代案、締切の前の確認日）まで用意している。複数の案件の段取りが矛盾なくつながっている。
4点担当・期限・報告の方法がそろっている。不在のあいだの代理と、連絡の時間（夜のメールなど）を決めている。
3点主な案件では担当と期限がある。ただし、報告の受け方や、不在のあいだの代理・連絡の方法が抜けている案件がある。
2点担当は書くが、期限や報告の受け方がない指示が多い。
1点指示に担当、期限、報告の方法のどれもない。自分が不在になることを踏まえていない。
優先順位

重要さと急ぎぐあいで案件を分け、時間と文字数の配分をそれに合わせているか。処理しなくてよい案件を見極めているか。

5点4に加え、件名と中身の違い（至急に見えて急がない、平凡に見えて重要）を見抜き、順番の理由を説明している。時間内に A・B の案件をすべて処理している。
4点A の案件を先に処理し、C・D の案件は短く済ませるか、処理しない理由を一言書いている。
3点評価メモの目安と大きくはずれていない。ただし、低い優先度の案件にも同じくらい書いており、配分にめりはりがない。
2点急ぐ案件の一部を先に処理しているが、【至急】の件名に引きずられたり、処理しなくてよい案件に時間を使ったりしている。
1点受信の順や番号の順に処理し、急ぐ案件が手つかずで残っている。雑務や処理しなくてよい案件に長く書いている。
任せる（委任）

ふさわしい人に、任せる範囲と期待する結果をはっきりさせて任せているか。抱え込みも丸投げもしていないか。

5点4に加え、任せることがその人の育成にもなるように選んでいる。任せた後に自分が支えること（確認の日、相談の窓口）も書いている。
4点人の状況を踏まえて任せる相手を選び、決めてよい範囲と、報告してほしいことを書いている。
3点おおむねふさわしい人に任せている。ただし、決めてよい範囲や、困ったときの相談先がない。
2点任せる相手は書くが、その人の状況（忙しさ、得意分野、不在）を考えていない。任せる範囲がない。
1点すべて自分で抱え込むか、状況を確かめずに「〇〇さんに任せる」とだけ書いて丸投げしている。
報告と調整

上司への報告、他部署・社外との調整を、必要なときに、必要な中身で行っているか。

5点4に加え、規程上の報告（出荷保留の連名、個人情報の報告ルート、議員への回答は課長から）を正しく踏んでいる。関係者のあいだで食い違いが出ないよう、同じ情報を同じ時期に渡している。
4点事実・対応・判断してほしいことを分けて、上司に報告している。関係する他部署・社外への連絡の順番と担当を決めている。
3点必要な案件で報告し、主な他部署と調整している。ただし、何を判断してほしいのかがはっきりしない報告がある。
2点報告はしているが、遅い（戻ってから）か、中身が「問題が起きました」だけで、判断に使えない。
1点上司への報告が要る案件（顧客の品質問題、個人情報の事故、議会対応など）で報告していない。他部署との調整もない。
部下や関係者への配慮

部下の負担や事情、相談した人の気持ち、顧客や住民の立場に気を配り、言葉を選んでいるか。

5点4に加え、ミスをした人が次も報告しやすくなる接し方や、板ばさみになる人（係長など）の立場にも配慮している。顧客や住民には、できることとできないことを誠実に伝えている。
4点負担の偏りや事情を踏まえて仕事を割り当て、相談した人・報告した人に早く返事をしている。秘密にすべきことを守っている。
3点部下や関係者の事情に気づき、責めずに対応している。ただし、相談してきた人への返事や、報告した人への一言が抜けている。
2点配慮の言葉はあるが、行動が伴っていない（負担の大きい人にさらに仕事を割り当てるなど）。
1点部下を一方的に責める、相談の中身を本人の了解なく広める、事情を無視して仕事を割り当てる、のいずれかがある。

論文

区分（民間・自治体・教員）ごとに評価表があります。

民間（事前提出）

問題意識

テーマの背景を、自分の職場の事実と結びつけて捉えているか

5点テーマの背景を、自分の職場の事実や数字と結びつけて示し、なぜ今それが問題なのかを、チームや部署の成果への影響まで含めて説明している。
4点テーマの背景と自分の職場の問題を結びつけて書いている。ただし、成果への影響の説明か、裏づける事実・数字のどちらかが弱い。
3点職場の問題を挙げているが、テーマの背景との結びつきや、なぜ今それを優先するのかの説明が浅い。
2点「変化の激しい時代」などの一般論が中心で、自分の職場で何が起きているかがほとんど書かれていない。
1点問題を捉えていない。テーマと関係のない問題を書いている、または会社や他人への不満で終わっている。
論理性

問題点・課題・解決策が対応し、流れを追えるか

5点冒頭で主張や構成を示し、問題点から課題、課題から解決策が1対1で対応している。段落ごとに主張が1つあり、流れを一度で追える。
4点課題と解決策はおおむね対応している。一部で段落の役割が重なる、またはつなぎのことばが弱い。
3点構成の型はあるが、課題と解決策の対応がずれている箇所がある。結論が冒頭の主張と少し食い違う。
2点話題が行き来し、何が課題で何が解決策かを読み取りにくい。解決策が課題から出てこない。
1点構成が読み取れない。主張が途中で変わる、または結論がない。
具体性

自分の職場の事実と、誰が・いつ・何をするかが書かれているか

5点自分の職場の事実（件数、期間、人数など）と、誰が・いつまでに・何をするかが書かれている。「意識改革」「連携強化」のような抽象語には、必ず中身が添えてある。
4点事実や数字が入り、解決策の中身もおおむね具体的。担当か期限のどちらかが抜けている箇所がある。
3点具体例はあるが1つ程度で、解決策の多くが「〜を徹底する」「〜を図る」の水準にとどまっている。
2点ほとんどが抽象的なことばと決まり文句で、自分の職場でなくても成り立つ文章になっている。
1点具体的な事実が一つもない。
実現可能性

自分の権限と資源の範囲で実行でき、効果を確かめる方法があるか

5点自分の権限・予算・人員の範囲で実行でき、段階（まず小さく試す、など）と、うまくいったかを確かめる目安が示されている。予想される障害とその対処にも触れている。
4点実行できる内容で、段階も示している。ただし、効果の測り方か、予想される障害への備えのどちらかがない。
3点実行できそうだが、手順や必要な人手・時間の見積もりがあいまい。
2点権限を超えた提案（全社の制度変更、大きな投資など）に頼っている。または、期間や人手から見て明らかに無理がある。
1点実行の道筋がまったく示されていない。
管理職の視点

自分の作業ではなく、チームの成果と人を動かすことを軸にしているか

5点チームや部署の成果、部下の育成、他部署との調整を軸に書いている。昇格後の立場で、自分が何を決め、どう人を動かすかがはっきりしている。
4点管理する立場で書いているが、一部で担当者としての作業の話に寄っている。
3点立場の意識はあるが、「自分が頑張る」型の記述が半分ほどを占める。
2点担当者としての作業や努力が中心で、チームをどう動かすかがほとんど書かれていない。
1点立場の視点がない。上司や会社への要望で終わっている。
表現

短く正確な文で、一度読めばわかるか

5点1文が短く、主語と述語が対応している。用語がそろい、誤字や話しことばがない。読み手が一度で理解できる。
4点おおむね読みやすい。長い文や言い回しの重なりが少しある。
3点意味は通じるが、長い文、同じ語尾の繰り返し、話しことばが目立つ。
2点主語と述語のねじれや誤字が多く、読み返さないと意味がとれない箇所がある。
1点文として成り立たない箇所が多い。

民間（当日）

問題意識

テーマの背景を、自分の職場の事実と結びつけて捉えているか

5点テーマの背景を、自分の職場の事実や数字と結びつけて示し、なぜ今それが問題なのかを、チームや部署の成果への影響まで含めて説明している。
4点テーマの背景と自分の職場の問題を結びつけて書いている。ただし、成果への影響の説明か、裏づける事実・数字のどちらかが弱い。
3点職場の問題を挙げているが、テーマの背景との結びつきや、なぜ今それを優先するのかの説明が浅い。
2点「変化の激しい時代」などの一般論が中心で、自分の職場で何が起きているかがほとんど書かれていない。
1点問題を捉えていない。テーマと関係のない問題を書いている、または会社や他人への不満で終わっている。
論理性

問題点・課題・解決策が対応し、流れを追えるか

5点冒頭で主張や構成を示し、問題点から課題、課題から解決策が1対1で対応している。段落ごとに主張が1つあり、流れを一度で追える。
4点課題と解決策はおおむね対応している。一部で段落の役割が重なる、またはつなぎのことばが弱い。
3点構成の型はあるが、課題と解決策の対応がずれている箇所がある。結論が冒頭の主張と少し食い違う。
2点話題が行き来し、何が課題で何が解決策かを読み取りにくい。解決策が課題から出てこない。
1点構成が読み取れない。主張が途中で変わる、または結論がない。
具体性

自分の職場の事実と、誰が・いつ・何をするかが書かれているか

5点自分の職場の事実（件数、期間、人数など）と、誰が・いつまでに・何をするかが書かれている。「意識改革」「連携強化」のような抽象語には、必ず中身が添えてある。
4点事実や数字が入り、解決策の中身もおおむね具体的。担当か期限のどちらかが抜けている箇所がある。
3点具体例はあるが1つ程度で、解決策の多くが「〜を徹底する」「〜を図る」の水準にとどまっている。
2点ほとんどが抽象的なことばと決まり文句で、自分の職場でなくても成り立つ文章になっている。
1点具体的な事実が一つもない。
実現可能性

自分の権限と資源の範囲で実行でき、効果を確かめる方法があるか

5点自分の権限・予算・人員の範囲で実行でき、段階（まず小さく試す、など）と、うまくいったかを確かめる目安が示されている。予想される障害とその対処にも触れている。
4点実行できる内容で、段階も示している。ただし、効果の測り方か、予想される障害への備えのどちらかがない。
3点実行できそうだが、手順や必要な人手・時間の見積もりがあいまい。
2点権限を超えた提案（全社の制度変更、大きな投資など）に頼っている。または、期間や人手から見て明らかに無理がある。
1点実行の道筋がまったく示されていない。
管理職の視点

自分の作業ではなく、チームの成果と人を動かすことを軸にしているか

5点チームや部署の成果、部下の育成、他部署との調整を軸に書いている。昇格後の立場で、自分が何を決め、どう人を動かすかがはっきりしている。
4点管理する立場で書いているが、一部で担当者としての作業の話に寄っている。
3点立場の意識はあるが、「自分が頑張る」型の記述が半分ほどを占める。
2点担当者としての作業や努力が中心で、チームをどう動かすかがほとんど書かれていない。
1点立場の視点がない。上司や会社への要望で終わっている。
表現

短く正確な文で、一度読めばわかるか

5点1文が短く、主語と述語が対応している。用語がそろい、誤字や話しことばがない。読み手が一度で理解できる。
4点おおむね読みやすい。長い文や言い回しの重なりが少しある。
3点意味は通じるが、長い文、同じ語尾の繰り返し、話しことばが目立つ。
2点主語と述語のねじれや誤字が多く、読み返さないと意味がとれない箇所がある。
1点文として成り立たない箇所が多い。
時間内にまとめる力

制限時間内に、字数を満たして結論まで書き切ったか

5点制限時間内に書き終え、指定字数の9割以上を満たし、最後まで構成が崩れていない。
4点時間内に書き終え、字数も満たしているが、終わりの段落が前半に比べて薄い。
3点書き終えているが、字数が指定の8割前後にとどまる、または結論が短く急いだ印象がある。
2点結論の途中で終わっている、または字数が指定の7割に届かない。
1点大きく未完成で、指定字数の半分ほどで止まっている。

自治体（主任・係長）

問題意識

出題の背景を正しく捉え、自分の職場の問題として絞り込んでいるか

5点出題の背景（住民の求めの変化、職員の体制、制度の変化など）を正しく捉え、自分の職場で起きている問題として具体的に示している。立場に合った問題に絞り込み、それが後半の取組の前提になっている。
4点背景と職場の問題を結びつけている。ただし、問題の絞り込みか、後半の取組とのつながりがやや弱い。
3点背景は書いているが一般的で、職場の問題が1つ程度にとどまる。後半の取組との結びつきが弱い。
2点背景の説明が評論的で、自分の職場の問題として捉えていない。
1点出題の意図を取り違えている、または問題を捉えていない。
問題解決力

問題点から課題を導き、課題ごとに立場に合った具体的な取組を示しているか

5点問題点から課題を導き、課題ごとに具体的な取組（誰が・何を・どの順で）を示している。取組は主任・係長の役割の範囲で、上司への提案や係員の巻き込みも含めて現実的。効果と懸念への備えにも触れている。
4点課題と取組が対応し、具体的である。ただし、効果の確かめ方か、懸念への備えのどちらかがない。
3点取組は示しているが、一部が「〜を徹底する」などの抽象にとどまる、または課題との対応がゆるい。
2点取組が抽象的で、立場に合わない（条例の改正や組織の改編など）か、課題と対応していない。
1点取組が示されていない、または設問の後半に答えていない。
論理性

設問の区切りに沿って答え、認識から取組まで筋が通っているか

5点設問の区切りに沿って答え、前半で示した問題が後半の課題と取組に1対1でつながっている。各段落の冒頭で要点を示し、流れを一度で追える。
4点全体の筋は通っている。一部で段落の役割が重なる、またはつなぎのことばが弱い。
3点設問の区切りには沿っているが、認識で挙げた問題と取組の対応がずれている箇所がある。
2点設問の区切り（(1)と(2)、①と②）の役割が混ざり、何が認識で何が取組かが読み取りにくい。
1点構成が読み取れない。設問の区切りを無視している。
表現力

公用文として簡潔で正確に書けているか

5点1文が短く、文体（である調）がそろい、用語が正確で誤字がない。公用文として、読み手が一度で理解できる。
4点おおむね簡潔で読みやすい。長い文や言い回しの重なりが少しある。
3点意味は通じるが、長い文や「〜である。〜である。」の単調な繰り返し、文体の混在が目立つ。
2点主語と述語のねじれ、誤字、話しことばが多く、意味をとりにくい。
1点文として成り立たない箇所が多い。

自治体（管理職）

問題意識

資料から問題点を的確に抜き出し、管理職として捉えるべき問題を示しているか

5点資料の複数の数値を組み合わせて問題点を的確に抜き出し、住民や組織への影響と、放置したときの見通しまで示している。管理職として優先すべき問題に絞り込んでいる。
4点資料の主な問題点を抜き出し、住民や組織への影響と結びつけている。数値どうしの関係の読み取りがやや弱い。
3点資料から問題点を抜き出しているが、一部にとどまる、または重要度の判断がない。
2点資料の数値を書き写すだけで、何が問題なのかを示していない。
1点資料を読み取れていない、または資料と関係のない問題を書いている。
問題解決力

問題点を課題に整理し、課題と解決策を対応させているか

5点問題点を、原因に着目して2〜3の課題に整理し、課題ごとに解決策を1対1で対応させている。
4点問題点を2〜3の課題に整理し、解決策もおおむね対応している。原因の分析がやや浅い。
3点課題に整理しているが、課題どうしが重なる、または解決策の一部が課題からずれている。
2点問題点の言い換えだけで課題になっていない。解決策が課題と対応していない。
1点課題の整理も解決策もない、または設問の②に答えていない。
政策形成力

資料の分析に基づき、関係者を巻き込む施策を、制約と指標を踏まえて示しているか

5点資料の分析から施策を導き、優先順位を付け、他部署・地域・事業者など所管を超えた関係者を巻き込んでいる。費用や人員の制約と、効果を測る指標を踏まえ、管理職として組織をどう動かすかがはっきりしている。
4点分析と施策がつながり、関係する部署や団体も示しているが、優先順位か効果の指標のどちらかが弱い。
3点施策は示しているが、資料の分析との結びつきが弱い、または自分の課の中の対応にとどまる。
2点資料をほとんど使わず、一般的な施策を並べている。管理職としての判断が見えない。
1点施策が示されていない、または資料と矛盾する。
論理性

設問の区切りに沿って答え、認識から取組まで筋が通っているか

5点設問の区切りに沿って答え、前半で示した問題が後半の課題と取組に1対1でつながっている。各段落の冒頭で要点を示し、流れを一度で追える。
4点全体の筋は通っている。一部で段落の役割が重なる、またはつなぎのことばが弱い。
3点設問の区切りには沿っているが、認識で挙げた問題と取組の対応がずれている箇所がある。
2点設問の区切り（(1)と(2)、①と②）の役割が混ざり、何が認識で何が取組かが読み取りにくい。
1点構成が読み取れない。設問の区切りを無視している。
表現力

公用文として簡潔で正確に書けているか

5点1文が短く、文体（である調）がそろい、用語が正確で誤字がない。公用文として、読み手が一度で理解できる。
4点おおむね簡潔で読みやすい。長い文や言い回しの重なりが少しある。
3点意味は通じるが、長い文や「〜である。〜である。」の単調な繰り返し、文体の混在が目立つ。
2点主語と述語のねじれ、誤字、話しことばが多く、意味をとりにくい。
1点文として成り立たない箇所が多い。

教員（教頭・校長）

学校経営の視点

教頭・校長として、学校全体と教職員の組織をどう動かすかを軸にしているか

5点学校の教育目標や目指す子どもの姿とテーマを結びつけ、教頭（校長）として教職員の組織をどう動かすかを軸に書いている。教職員・保護者・地域・関係機関の役割分担が見える。
4点管理職の立場から書いているが、学校の教育目標とのつながりか、組織の動かし方のどちらかがやや弱い。
3点管理職としての意識はあるが、学級担任や一教員としての実践の話が目立つ。
2点一教員としての実践が中心で、学校全体をどう動かすかがほとんど書かれていない。
1点立場の視点がない、またはテーマの背景を取り違えている。
具体策

課題ごとに、誰が・いつ・何をするかと、子どもや教職員の変化が書かれているか

5点課題ごとに、誰が・いつ・何をするか（校内の組織、会議、研修、時期）が示され、子どもや教職員の具体的な姿で効果を説明している。
4点具体策は課題に対応しているが、時期か担当のどちらかがあいまいな箇所がある。
3点方策は挙げているが、「〜を推進する」「〜の充実を図る」が多く、中身が見えにくい。
2点方策が抽象的で、どの学校でも書ける内容になっている。
1点方策が示されていない。
実現可能性

教職員の時間と人員の制約の中で実行でき、進み具合を確かめられるか

5点教職員の勤務時間や人員の制約の中で実行でき、今ある会議や行事を置き換える・減らす工夫がある。進み具合を確かめる方法と、教育委員会や関係機関との連携の範囲が適切である。
4点実行できる内容だが、教職員の負担への配慮か、進み具合を確かめる方法のどちらかがない。
3点実行の手順があいまい。負担が増える取組を足すだけになっている箇所がある。
2点人員や時間から見て無理がある、または教頭（校長）の権限を超えている。
1点実行の道筋が示されていない。